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La formalisation en guise de contrat moral
Idéalement, le cadrage doit être formalisé annuellement en début d’un cycle. C’est le cas notamment pour les entreprises ayant une activité saisonnière. Par exemple, pour le tourisme estival ou hivernal qui génère une croissance significative des effectifs des entreprises. La saisonnalité influence ainsi le type de cadrage. Ce dernier sert à élaborer un contrat moral pour légitimer la relation entre les collaborateurs, hors du cadre juridique classique.
Le cadrage concrétise les points de rencontres individuels et collectifs. Il détaille tous les types d’entretiens (ponctuels, professionnel, annuel, individuel et collectif), mais aussi les briefings notamment pour le middle management qui a besoin d’affirmer son contrôle des équipes.
Etablir la légitimité du leadership via les entretiens
Managers non hiérarchiques et gestionnaires de projet ont besoin du cadrage pour susciter l’adhésion des équipes à la manière d’un coach sportif qui délivre des consignes de jeu. Ce cadrage peut se retrouver dans le cycle des entretiens et intégrer plusieurs leviers : suivi, recadrage éventuel, interventions ponctuelles (félicitations, délégation) et bilan avec l’entretien annuel et professionnel. Ces dispositifs obligatoires constituent des actes majeurs.
Le cadrage est un outil au service du manager
A travers cette action, le manager donne aussi sa vision du management, notamment s’il est dans une démarche de pyramide inversée. Cependant, il est inutile de forcer le changement si les habitudes sont trop ancrées. C’est parfois le cas dans des entreprises familiales, généralement moins réceptives à l’effet-miroir partagé et au changement des règles.
Un accord sur la panoplie des outils RH
Le mode de fonctionnement des managers et des collaborateurs s’articule autour de plusieurs outils, notamment :
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Une définition de fonction claire,
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Une grille de compétences fine,
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Une feuille de route détaillée,
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Un « mémo des faits » objectif.
Ce dernier outil est à utiliser avec parcimonie et uniquement pour aider objectivement le professionnel à la fois dans son historique d’actions, mais aussi pour la reconnaissance du travail accompli en fin de cycle d’un projet. Potentiellement, cela permet un flux constant de l’information tout au long de l’année dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue.
Le but ? Créer les conditions les plus sereines à la construction du résultat et donc à la performance.
Selon le dicton :
un fait est un fait, deux faits, c’est une coïncidence, trois faits c’est un comportement
Chasser les freins à une collaboration efficacenoplie des outils RH
D’autre part, le cadrage personnifie la ligne directrice et fédératrice des valeurs. Il contribue à définir les spécificités de l’année à venir de même que l’impact sur le fonctionnement de l’équipe, voire de l’organisation dans son ensemble, par exemple lors de l’implantation d’un logiciel technique.
Les 6 points du recadrage
De son côté, le recadrage permet – par exemple à l’aide du mémo des faits – de mesurer les écarts acceptables par rapport à l’activité.
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Un recadrage ne se fait jamais le jour même. Un rendez-vous permet de formaliser la démarche.
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La posture – sans moralisation, avec bienveillance – est importante pour le bien de la compréhension.
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Le memo des faits doit servir à planifier l’échange pour contextualiser les échanges avec le professionnel. Le manager doit rester lucide et factuel pour rester inattaquable.
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L’attente du retour du collaborateur se fait dans le cadre d’une écoute active. Le manager doit identifier le « SVP » (Savoir, Vouloir ou Pouvoir).
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Ensuite, le manager doit reprendre le lead de l’échange sur le mode « je peux comprendre ce que tu dis mais je ne peux l’accepter ».
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Il doit faire travailler le collaborateur sur l’impact de son non-professionnalisme sur ses clients, ses collègues. Le but : aider la personne à formaliser des choses et à formuler des solutions dans le cadre d’une démarche globale.
Un entretien de recadrage efficace doit être ponctué d’un plan d’action pédagogique.
En cela, le manager fait réellement office de facilitateur. Il contribue également au développement des compétences, et donc au plan de formation.
Jean-Louis BANCEL
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Entraineur d’entreprises Réseau ENJEU-CONSEIL
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Philosophie d’intervention : Performance et équilibre humain !
Diplômé de l’IFAG, certifié MBTI, c’est un expert des Techniques des Organisations selon Berne (TOB). Jean-Louis Bancel est également diplômé de l’organisation commerciale Mercury International et de L’institute of Neurocognitivism Jacques Fradin.
Son passé professionnel couvre de nombreux secteurs : il a ainsi été responsable export, consultant formateur, directeur général et consultant associé.
Ses domaines d’intervention vont de la mise en place de dispositifs managériaux à l’accompagnements du Codir, en passant par le déploiement commercial de systèmes de pilotage. Il anime également des séminaires de prise de conscience (« Open minding ») et le team building.
