Comment aligner les processus RH à la stratégie globale de l’entreprise ?

Nous avons vu dans deux articles précédents comment optimiser chaque emploi et en faire une analyse pour définir les emplois de demain afin d’optimiser les capacités de votre personnel. Le contenu et l’analyse du poste sont les fondements de la façon dont une stratégie RH est exécutée à travers les processus RH en rapport aux objectifs de l’organisation. Les quatre processus RH de base que nous considérons sont la gestion du recrutement, la gestion de la performance et les récompenses, la gestion de la formation.

Chacun de ces processus RH de base peut avoir un impact significatif sur les résultats de votre organisation. Chacun d’entre eux est donc un levier stratégique potentiel. Généralement, ces processus sont analysés indépendamment. Mais, en les comparant vous saurez lequel est le mieux adapté pour atteindre vos résultats stratégiques. En considérant chacun des processus ci-dessus comme un levier stratégique, vous pouvez mettre en évidence comment ils peuvent être conçus pour avoir un impact, et pas seulement en réaction à des besoins immédiats ou enracinés dans des pratiques passées.

Les processus RH peuvent être des leviers stratégiques

Les processus RH fonctionnent comme des leviers stratégiques et sont des outils puissants avec un impact significatif, mais ils nécessitent une bonne conception et une bonne exécution. Tout d’abord, considérons l’impact typique d’une organisation qui embauche simplement des personnes et comparons-le à celui d’une entreprise qui embauchent les bonnes personnes grâce à des techniques de recrutement et de sélection de premier ordre, avec une orientation « best-in-class » afin d’embaucher des personnes ayant des compétences et des attitudes qui correspondent à la culture de l’organisation. Les résultats dans la deuxième approche seront bien meilleurs. Pour cela, il faut que l’organisation comprenne l’impact des personnes dans la réalisation de leurs objectifs. Ensuite, il faut qu’elle cherche à optimiser leur main-d’œuvre dès le début. Un levier stratégique RH est celui qui permet à une organisation d’avoir un impact sur les personnes ou leur comportement d’une manière qui a un impact considérable sur les résultats.

Une discussion sur l’amélioration ne serait pas complète sans un examen d’une analyse comparative. Les efforts d’amélioration peuvent être améliorés grâce à un benchmarking. Le but est de générer de nouvelles idées et utiliser un large éventail d’expériences en dehors de l’entreprise. Vous pouvez gagner beaucoup lorsque vous et votre équipe contactez d’autres organisations qui ont des processus RH de base particulièrement solides, et ramenez ces idées à votre organisation et en faites-les vôtres. Non seulement cette pratique est riche, mais elle est également très énergisante pour les membres de votre équipe.

Vous devez identifier des domaines d’intérêt particuliers pour l’analyse comparative et rechercher des entreprises réputées pour leurs meilleures pratiques. Pour localiser un éventuel site de benchmarking, vous pouvez demander des recommandations à d’autres professionnels de votre région. Les fournisseurs peuvent être une autre source importante de bonnes pratiques. Soyez prêt à voyager pour vous rendre sur les meilleurs sites, si votre objectif est de voir le meilleur. Vous pouvez également contacter des entreprises qui présentent leurs meilleures pratiques lors de conférences RH ou de conférences Lean. Cela permet de trouver des entreprises qui pourraient être des sites d’analyse comparative pour les programmes RH.

Un plan à cinq ans pour le changement

Le mandat de mettre pleinement en œuvre le changement de culture est généralement nouveau. Pour cela, les organisations sont avides de réponses sur la manière dont une organisation conduit réellement un changement de culture. Les cultures d’amélioration continue peuvent fournir des résultats supérieurs au fil du temps, si l’amélioration des performances s’est basée sur un changement culturel, ce qui signifie de nouvelles normes pour la façon dont les gens réagissent sur votre lieu de travail, ou des comportements normatifs ou des réponses instinctives.

Vos plans pour changer votre culture doivent être vastes et de grande envergure. Le but est de permettre des changements suffisants par rapport aux anciennes méthodes de travail. Le changement peut être assez challengeant.

Bon nombre des concepts sont répétitifs pour renforcer le fait que vos messages doivent être cohérents. Les mêmes sept principes Lean d’orientation client, de large participation, d’amélioration continue, de management des processus, de résolution de problèmes, de mesure visuelle et de leadership inspiré s’applique à chaque aspect des programmes et pratiques RH. La répétition est ce qui permet l’alignement des messages. Ce dernier crée un élan pour que les employés sachent comment ils doivent modifier leur comportement selon leurs nouvelles attentes. Le processus de changement du rôle du leadership pour favoriser l’amélioration est intimidant et nécessite un dévouement à la cause.

Le processus de travail des RH en tant que Business Partner dans la stratégie globale de l’organisation peut commencer par vous ou comprendre ce qu’un leader cherche à réaliser au cours de la prochaine année (ou d’une autre période).

Si un professionnel des RH pouvait accomplir tout ce qui précède, les dirigeants considéreraient cette personne comme une valeur évidente pour eux et une partie intégrante du soutien de leurs efforts pour aligner le capital humain de l’organisation dans une direction qui soutient les objectifs. Chaque pratique RH doit soutenir un objectif global de la direction. Une fois alignés, les RH peuvent fournir une dynamique, un alignement et un soutien importants pour atteindre les objectifs qui peuvent faire toute la différence dans leur réalisation. Ce n’est que par une orientation partenariale que ces efforts peuvent vraiment fonctionner.

L’élaboration de plans est avant tout une activité en partenariat. L’approche est ancrée dans les besoins et les priorités des fonctions clés du support RH. Les besoins de votre entreprise, avec les pressions et les défis actuels, détermineront également par où commencer et quoi faire. Recherchez les ouvertures où les niveaux d’intérêt ou les idées actuelles correspondent aux éléments ci-dessus. De plus, soyez prêt à présenter des idées et des concepts sous forme de suggestions pour répondre aux besoins stratégiques.

De plus, mettez à jour votre plan à cinq ans chaque année en lien avec le plan stratégique global de l’entreprise, pour englober et répondre aux changements de l’environnement. La progression de ces efforts est la clé fondamentale pour développer un service RH plus fort, une culture organisationnelle et, enfin, une main-d’œuvre plus performante.

Le calendrier de transformation de la fonction RH est généralement un plan quinquennal. Le tableau ci-dessous devrait vous donner une idée de la manière dont vous pouvez introduire progressivement vos plans initiaux, dans les transitions, pour améliorer la façon dont votre organisation optimise les Ressources humaines, tout en renforçant les compétences des membres de votre personnel RH.

De plus, le but de ce tableau n’est pas de dresser une feuille de route précise que vous devez suivre. Le but est de vous alerter que vous devez faire une série de choix sur le programme RH de base à mettre en œuvre. Cela, dans l’ordre qui fonctionnera le mieux pour votre organisation. Vos choix concernent le programme RH à mettre en œuvre et le groupe d’employés auquel s’adresser avec les changements. Le tableau explique comment apporter des modifications pour chaque processus RH de base en fonction de divers facteurs des groupes d’employés et du niveau de maturité des efforts d’amélioration.

Certaines organisations commencent par la haute direction, car elles peuvent ensuite fournir le leadership nécessaire pour réussir. D’autres constatent que commencer par des non-cadres apportera suffisamment d’élan pour soutenir un changement et amener les autres plus tard. Et d’autres organisations constatent qu’il est essentiel de commencer par l’encadrement intermédiaire en tant que leadership pour la majorité des personnes afin d’établir une nouvelle base pour les flux de travail quotidiens.

Le plan quinquennal

Le plan quinquennal n’est pas seulement une question de stratégie RH et de calendriers associés. Il doit également prendre en compte le niveau de maturité de l’effort d’amélioration. Si votre effort d’amélioration n’en est qu’à ses débuts, les organisations se concentreront souvent d’abord sur la formation. Elles intégreront ensuite des systèmes de responsabilisation et de récompense. Si votre effort d’amélioration est mature (c’est-à-dire plus de 10 ans), vous pourriez avoir une approche plus complète qui cible plus de domaines dans un délai de cinq ans pour mettre les systèmes RH à jour avec les changements qui se sont déjà produits. Encore une fois, il n’y a pas de réponse générique à ces problèmes, mais ce sont des facteurs à prendre en compte dans l’élaboration de vos plans.

Levier Sélection : Filtre la culture

Levier Formation et développement : Construire la culture

Levier Management de la performance : Responsabilité

Levier Récompenses : Pas seulement des résultats, il faut soutenir la culture

Le changement se produit au fil du temps. Les organisations doivent élaborer des plans à cinq ans pour avoir une perspective sur les changements nécessaires en tenant compte des rôles de la direction, du calendrier de votre plan et de la maturité de l’effort d’amélioration, ce pour prendre des décisions et des domaines à changer et de quelle manière.