Construire une culture de la compétence : l’élément humain de chaque programme TWI [Interview]

Les modules du TWI permettraient-ils de fluidifier les mises à jour des référentiels de compétences dont le blog elamp constate qu’ils ne fonctionnent pas par manque de suivi ?

Job Instruction (JI) & Job Management (JM) pour un suivi en continu

Tout d’abord, la Job Instruction (JI) sert d’outil de formation en décomposant clairement les tâches et en expliquant comment les réaliser. Ensuite, le Job Management (JM) est utilisé pour améliorer les processus par le biais d’une culture d’amélioration continue. Il en résulte une « One Point Lesson », véritable soutien d’information et de coaching, qui contribue à la mise à jour du référentiel. Ainsi, toutes ces composantes sont interconnectées. Mais il faut disposer d’une matrice de compétences synchronisée, les étapes de validation étant effectuées au fil de l’eau.

En fait, en combinant JM, JI et Lean Management, les mises à jour périodiques (hebdomadaires, bihebdomadaires, mensuelles, etc.) du référentiel peuvent être rationalisées. Dans les cas où les irritants seraient trop nombreux, le manager pourra s’aider du JM. Le module fournira une séquence permettant d’entrer en mode PDCA (Plan, Do, Check, Act) et de générer la « One Point Lesson » permettant la mise à jour du JI. C’est à ce stade que le manager, le team leader ou le superviseur informe l’ensemble de l’équipe et met en place la formation, l’accompagnement et la validation des acquis.

Les sept étapes d’un Lean Management efficient

Pour résoudre efficacement le problème du suivi inadéquat des mises à jour des compétences, une approche holistique et une analyse approfondie des besoins spécifiques de l’organisation sont nécessaires. Ainsi, le Lean Management et les modules JM et JI du TWI contribuent à l’amélioration des processus et des compétences.

À cet égard, le Lean Management peut être décomposé en sept points clés :

HRMAPS : un logiciel RH qui s’adapte aux besoins

Dans ce contexte, HRMAPS est complètement pertinent en tant que logiciel SIRH conçu pour guider à la fois la gouvernance et le middle management dans le suivi des talents et des compétences. En effet, un grand opérateur agroalimentaire international en a donné l’exemple en mettant en place de petits modules de formation et de coaching pour rationaliser les chaînes de production. La flexibilité de l’outil lui permet effectivement de s’adapter aux exigences spécifiques de ce type de configurations. Les opérateurs de terrain peuvent donc facilement sélectionner des modules de formation à partir d’une base de données en libre-service, et éviter d’avoir à attendre le plan de formation annuel. L’apprentissage se fait au fur et à mesure des projets et des besoins. Ce système favorise l’autonomisation des parties prenantes et une gestion des carrières motivante répondant à des standards prédéfinis. Ces normes doivent être applicables à l’ensemble de l’organisation, y compris aux opérateurs externes. Cependant, dans le cas des petites structures, la numérisation des compétences est un moyen de formaliser des pratiques de qualité évolutives, d’établir et d’entretenir une mémoire collective autour d’un savoir-faire, et de rester compétitif.

Dans son rapport « FutureScape 2023 : Worldwide CIO Agenda 2023 Predictions », IDC indique que « nous sommes entrés dans l’ère de l’entreprise numérique, où la transformation doit faire partie de l’ADN de l’entreprise ».

Comment le TWI peut-il aider éviter le sentiment de « millefeuille numérique » dans l’organisation en sensibilisant les collaborateurs à la gestion du changement, notamment lors de la mise en œuvre de nouveaux outils digitaux censés améliorer efficacité et productivité ?

Eviter l’empilement des outils

En réalité, la stratification numérique et la gestion du changement sont deux sujets distincts. Dans certaines organisations cloisonnées, les collaborateurs peuvent se sentir submergés par l’empilement d’outils spécifiques, ou par l’utilisation d’une multitude de fichiers Excel hétérogènes supposés répondre à des besoins sectoriels. Le Lean Management permet d’unifier les informations de manière transversale et de les diffuser via un point unique, soulageant ainsi l’Informatique.

Le module JR du TWI permet d’accompagner le changement, par exemple lors de la mise en place d’un nouvel outil numérique ou de la numérisation de processus. C’est un moment critique où la gouvernance doit en effet s’interroger sur l’acceptation. En effet, la conduite du changement peut être intégrée au projet. Mais il peut aussi s’agir d’un changement culturel où l’aspect humain est plus important que l’aspect technique. Il est également important de comprendre que tous les employés n’assimilent pas ce changement à la même vitesse ou de la même manière : les « early adopters » vont essayer d’embarquer les équipes et de répondre aux objections des résistants au changement.

Miser sur la fluidification des relations interpersonnelles

Le module JR (Job Relations) du TWI se concentre davantage sur l’aspect personnel afin d’améliorer les relations, en mettant à plat les problèmes au sein des équipes. À cet égard, le TWI base du Lean, encourage un retour d’information constant et structuré. Par exemple en recueillant des commentaires sur l’utilisation de nouveaux outils et en ajustant les processus en conséquence. L’objectif est de les simplifier et de les normaliser afin de minimiser le risque de fragmentation ou de redondance. Ainsi, lorsqu’il est correctement adapté, le TWI peut jouer un rôle crucial dans la gestion du changement à l’ère de l’entreprise numérique.

Des bénéfices transverses pour l’organisation

Démontrer l’impact fonctionnel et les bénéfices sur les collaborateurs suscitera plus d’engagement qu’en imposant des procédures en mode « top down » brutal.

Les bénéfices d’une telle approche sont multiples :