Le Lean management pour transformer le processus de formation et de développement en un levier stratégique [Interview]

1. Les clichés ont la vie dure ! Le site Parlons RH indiquait au printemps 2021 que Français et Allemands aimaient faire des heures supplémentaires, mais pour des raisons différentes. En France, l’argument en tête était d’ordre pécuniaire : 43% veulent gagner plus d’argent (contre 25% des Allemands). En Allemagne, 39% font des heures supplémentaires pour pouvoir finir leur travail.

Comment le Lean management peut rendre les collaborateurs français plus efficaces à travers des process de formation tournés vers la performance ?

Les pourcentages n’ont que peu d’intérêt. En Allemagne, les salaires sont plus élevés et le niveau de vie n’est pas le même. Dans l’hexagone – quel que soit le pays – faire des heures supérieures reflète une conjoncture ou une organisation interne défaillante. Ce type de comparaison n’apporte donc pas de valeur sur fond. Pour autant, les collaborateurs français travaillent 38,2 heures par semaine, contre 36,6 heures pour les Allemands. Soit une différence de 1,6 heure par semaine. Les Français travailleraient donc 2 semaines de plus par an que les Allemands.

Les thématiques de formations efficientes s’appuient sur des principes et des valeurs Lean. Ainsi, les formations d’équipe serviront à appuyer la résolution de problèmes en mode collaboratif et la focalisation sur les processus dans tous les départements. La formation au leadership soutiendra le développement des compétences de managers ou de personnes exerçant un leadership informel. Par ailleurs, des techniques de chasse au gaspillage (« Muda ») fourniront des bases aux équipes pour identifier et éliminer les tâches à moindre valeur ajoutée.

La mise en œuvre de processus permettra de cartographier la chaîne de valeur de l’organisation via une « VSM » (Value Stream Mapping). Il s’agit ici d’une méthode collaborative examinant les pratiques en vigueur et identifiant les changements pour de futures améliorations. Les projets ne concernent pas que l’amélioration continue, mais par exemple les évolutions de postes ou l’intégration de nouvelles techniques par le biais de la formation au poste et à l’apprentissage.

C’est à ce titre que l’Allemagne a toujours été beaucoup plus forte économiquement, car l’apprentissage est mieux valorisé et surtout reconnu !

2. Le management empathique, partie intégrante de la « People Value Stream » ? L’EDHEC Business School intègre cet aspect dans un cursus de formation destiné aux managers.

Comment le Lean management peut-il contribuer au changement de posture envers les équipes ?

L’empathie est la capacité de comprendre et partager les émotions et le ressenti d’une personne. Dans l’organisation, c’est l’élément permettant à chaque individu de se projeter dans le contexte de son interlocuteur. Les RH, au niveau du recrutement, mettent de plus en plus l’accent sur la capacité de l’individu à travailler en équipe, tout autant que les qualifications. Un bon technicien ne fait pas forcément un bon manager ! Un leader se doit d’avoir de l’empathie envers son équipe afin de résoudre des problèmes de manière pérenne sans en créer d’autres !

L’organisation Lean efficiente se posera de multiples questions. Où veut-elle aller ? A quel niveau se situent ses collaborateurs ? Où l’organisation veut-elle les porter ? La « People Value Stream » permettra d’identifier des postes, des besoins en compétences pour atteindre ces objectifs.

Cette notion de « Value Stream » correspond à un processus de création de valeur pour les collaborateurs en plusieurs étapes, depuis la sélection des collaborateurs à faire monter en compétences jusqu’à la démonstration de celles-ci sur le terrain en intégrant le coaching adéquat, avec des indicateurs attachés à chaque étape.

Dans ce flux de valeur, la formation constitue une étape qu’il faudra « vendre » en développant une acculturation des équipes au sein de l’organisation. Cependant, la value stream n’est pas bouclée après la seule démonstration de la bonne compréhension de la formation. Un suivi est en effet indispensable notamment vie du coaching.

L’approche empathique pose la question de l’engagement des équipes, des collaborateurs, du terrain, mais aussi des managers et de l’organisation dans son ensemble. Comment faire comprendre la nécessité d’une approche empathique favorisant l’autonomisation ? Il ne s’agit pas de développer un outil qui ne servira qu’à alimenter un plan de formation, mais plutôt d’une approche qui ne se décide pas au dernier moment pour épuiser des « queues de budget ». À cet égard, il est primordial de définir un sponsor au sein même de la gouvernance. Une formation subie, imposée de façon descendante, ne servira à rien. Pointer des manques ou des défauts doit aussi amener l’organisation à se poser la question des standards. Ont-ils été définis ? Si oui, sont-ils connus des équipes, du terrain ? Car ce qui n’est pas documenté et mesurable, par définition, n’existe pas !

Manager uniquement avec des chiffres, en réduction d’ETP (Équivalent Temps Plein) est contre-productif. Faire prendre conscience de l’apport d’un salarié au flux de valeur constitue le meilleur des leviers d’engagement. Dans une vidéo de la Gemba Academy, James Womack (MIT), l’inventeur du Lean, regrettait le choix de ce terme. Selon lui, les Japonais évitaient le gaspillage pour gagner des ressources en les affectant à des tâches à plus forte valeur ajoutée, pour mieux satisfaire les clients là où les praticiens aux États-Unis n’ont retenu pour l’essentiel le « cost killing ».

L’objectif global du leadership lors de la conception des « People Value Streams » consiste donc à s’orienter davantage vers les besoins individuels et de tirer parti de l’épanouissement personnel. Le but est d’obtenir des résultats optimaux pour les membres de l’équipe, les dirigeants et la gouvernance. L’outil proposé par HRMAPS est significatif d’une « People Value Stream » portant les collaborateurs vers de plus hauts niveaux de compétences.