Table des matières
1. Le TWI :
Conçue à l’origine par le département de la Guerre des États-Unis pendant la deuxième guerre mondiale pour résoudre la pénurie de main d’œuvre qualifiée et fournir des méthodes de formation professionnelle. Le programme TWI fut suivi après la guerre, en Europe et en Asie, où elle a contribué à la reconstruction.
Au Japon, il fût à l’origine du concept de « Kaizen » et du système de production de Toyota. Méconnue en France, le TWI a évolué. Il est devenu aujourd’hui un outil performant de formation pour les nouvelles générations de managers.
2. Histoire du TWI :
À la fin de 1940, Franklin Roosevelt avait élaboré un plan pour armer et soutenir les Alliés. Dans une émission de radio, il a appelé cela “L’arsenal de la démocratie”. L’objectif de l’Amérique était de fournir des armements aux Alliés en restant à l’écart des combats réels. L’un des principaux problèmes était que :
– Le secteur industriel américain n’était pas en mesure de fournir à la Grande-Bretagne ce dont elle avait besoin,
– Le chômage était d’environ 25%,
– Les capacités étaient loin de ce qu’elles devraient être pour un tel engagement.
Le gouvernement savait qu’il faut apporter rapidement des changements et augmenter considérablement la productivité.
L’un des nombreux efforts déployés a été la création du Service de formation dans l’industrie, le TWI (Training Within Industry).
Composé de personnel issu de l’industrie, il avait pour objectif d’aider les entrepreneurs à obtenir une meilleure production plus rapidement, afin que la guerre puisse être raccourcie d’une part, et pour aider l’industrie à abaisser le coût du matériel de guerre d’autre part.
Sur la base de leur expérience, les industriels du TWI estimaient qu’au moins 80% des erreurs se produisaient parce que les collaborateurs n’avaient reçu aucune formation ou une formation médiocre. En effet, leur croyance sous-jacente était que les ouvriers veulent être productifs et donc, s’ils savent quoi faire, ils le feront.
La principale raison pour laquelle les gens ne font pas ce qui est attendu est qu’ils n’ont pas été correctement formés. La plupart des formations ne sont pas faites par « Trials and errors ». C’est-à-dire avec une approche par tâtonnement ou l’on apprend de ses erreurs.
Mis à part les coûts de formation encourus, le pays était considéré comme étant dans une situation d’urgence. Il ne pouvait pas se permettre un temps de formation que prendrait la formation par tâtonnement.
Le service a été confronté à deux problèmes principaux : Quelles informations fournir aux contractants pour augmenter leur productivité ? Comment diffuser ces informations ?
La prémisse sous-jacente est que chacun a ses besoins et si les gens peuvent les maîtriser, ils réussiront dans tout ce qu’ils font. Les cinq besoins se divisent en deux catégories : les connaissances et les compétences. Il s’agit d’une dichotomie importante à comprendre car nous pouvons enseigner aux gens à apprendre et maitriser une compétence, mais ils doivent absorber les connaissances par eux-mêmes.
Les termes techniques, par exemple, sont représentatifs des connaissances. Fabriquer un produit est une compétence qui peut être enseignée et l’utilisation de termes techniques aidera dans cette instruction. Faire la différence entre les connaissances et les compétences fonctionne à plusieurs niveaux et nous aide à comprendre et à utiliser la méthode du TWI.
Les cinq besoins sont :
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La connaissance du travail du point de vue technique,
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Connaissance des responsabilités et des procédures du poste,
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Aptitude à enseigner à transférer des connaissances à une autre personne,
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Compétence dans l’amélioration des méthodes de travail. Tout le monde a des idées sur la façon de faire son travail différemment, mais tout le monde ne sait pas comment vérifier, vendre ou mettre en œuvre ses idées,
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Compétence dans la construction de relations positives solides qui sont nécessaires pour que le travail soit aussi efficace que possible. Lorsque des problèmes de personnel surviennent, chacun doit savoir comment les résoudre avec succès.
3. Le TWI aujourd’hui :
A ce jour le programme TWI développe les 5 compétences essentielles du manager. Il est composé de 3 formations-piliers : Job Instruction, Job Relations, Job Methods et de 2 modules complémentaires : Problem Solving et Job Safety.
Les objectifs du programme sont d’implémenter ou de contribuer à l’Excellence Opérationnelle.
Il permet d’engager les premières lignes managériales et leurs collaborateurs dans une culture d’amélioration continue et de changement basé sur la collaboration et l’intelligence collective, en développant les compétences de manière pratique et concrète sur le terrain, et en alliant les principes d’ingénierie et le développement des hommes de 1ére ligne. Le programme permet ainsi d’obtenir des résultats extraordinaires grâce aux employés…parce ce qu’ils le veulent.
À l’issue de la session de la journée, les participants retournent sur leur lieu de travail pour utiliser directement la technique abordée le matin. Ils choisissent des situations issues de leur quotidien pour échanger et s’entraîner lors des prochaines sessions. Les formateurs s’assurent que les méthodes sont bien retenues et mises en œuvre directement. C’est un excellent moyen pour valider les acquis et impliquer les apprenants.
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Le module «Job instruction » :
Permet aux managers de proximité de formaliser les bonnes pratiques terrain d’un expert, en standards de travail, de développer des compétences pédagogiques pour former rapidement et efficacement les collaborateurs aux standards de travail et d’enseigner comment décomposer efficacement un travail en tâches individuelles. C’est une bonne méthode pour former et coacher de manière structurée les opérationnels afin d’assurer la stabilité des processus. En outre, ce module permet de réduire le temps de formation, les non conformités, les accidents de travail et d’augmenter la satisfaction au travail.
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Le module « Job Relations » :
Il vise à développer les talents de Leadership des managers de proximité et à construire des relations positives avec toutes les parties prenantes de leur service. D’une part Il permet de poser les fondations nécessaires pour favoriser la coopération, l’engagement et la motivation. D’autre part, il permet d’apprendre une méthode pour anticiper les problèmes et assurer des bonnes relations. Ce module permet le développement de la productivité, la baisse de l’absentéisme et des risques psychosociaux, un meilleur climat et état d’esprit et un meilleur Turnover des collaborateurs.
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Le module « Job Methods » :
Le but de ce module est de permettre d’améliorer un processus de production en optimisant les ressources disponibles. de permettre aux équipes de produire plus en moins de temps et de permettre une meilleure utilisation du temps disponible.
Pour cela les participants apprennent comment décomposer les tâches en éléments essentiels. Remettre en cause chaque détail de façon systématique afin de générer des idées d’amélioration et de développer de nouvelles méthodes en éliminant, combinant, réarrangeant et simplifiant les étapes du processus. Les bénéfices attendus sont une réduction des coûts par des gains de productivité, une réduction des Lead time et une optimisation des processus.
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Le module « Problem Solving » :
Fournit au superviseurs une méthode systématique pour résoudre les problèmes afin d’améliorer le moral, l’efficience, la satisfaction client, les parts de marché tout en réduisant le Lead time et les coûts.
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Le module « Job Safety » :
Fournit une approche systématique pour identifier et éliminer les conditions qui mènent à des incidents et accidents. Il enseigne au superviseur comment analyser les facteurs d’insécurité et éliminer leurs causes techniques, humaines et environnementales. Le module Job Safety permet de réduire le nombre d’accidents, de jours de travail perdus, d’incidents, de soins, de plaintes. Aussi, il permet de contribuer à un meilleur moral et une meilleure implication.
4. Le Lien avec le Lean :
Les techniques du TWI ont étés adoptées par Toyota, lieu de naissance du Lean, elles ont modelé les techniques Lean et sa philosophie. Rappelons quelques valeurs du Lean en lien avec le TWI. Ces valeurs sont d’ailleurs évaluées lors du Lean assesment. Parmi les 20 items à mesurer 10 d’entre eux sont en lien avec le TWI. Qu’est il attendu ?
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Idées autonomisantes :
Un programme structuré permet aux employés de formuler des idées d’améliorations significatives et mesurables. Une entreprise mature reçoit en moyenne plus de vingt suggestions par employé et par an. L’entreprise met en œuvre plus de la moitié de ces suggestions. (Module Job Method)
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Travail défini et standardisé :
Toutes les activités liées aux processus s’appuient sur un standard de travail suivi et facilement modifiable dans une optique d’amélioration. (Module Job Instruction)
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Sécurité et ergonomie :
Revoir les attributs liés à la sécurité lorsque de nouveaux équipements et produits sont spécifiés. Réaliser une analyse des causes profondes en cas d’incidents de sécurité. La sécurité est un sujet clé. (Module Job Safety)
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Rechercher la simplicité :
Développement des méthodes formelles pour identifier et réduire la complexité dans tous les secteurs de l’organisation. (Module Job Method)
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Permettre l’amélioration et l’évolution :
Tous les secteurs de l’entreprise travaillent activement à l’amélioration des processus et la direction générale fait preuve d’un grand leadership en encourageant les activités d’amélioration continue en équipe. (Module Problem Solving)
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Intégrer la qualité :
Les opérateurs sont membres des équipes d’amélioration de la qualité. Les équipes étudient les causes profondes des problèmes de qualité. Il les éliminent en permanence en introduisant des mécanismes de prévention des erreurs et des inspections automatiques, en déterminant les causes profondes et en s’attaquant à ces causes pour les éliminer. (Modules Problem Solving et Job Method)
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Adhérer aux données et à la pensée scientifique :
Les décisions d’ordre opérationnel et administratif utilise la méthode PDCA et un certain nombre de données, l’analyse étant basée sur les méthodes scientifiques bien comprises. (Module Problem Solving)
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Standardiser et stabiliser les processus :
Opérations et processus administratifs définis, documentés et stables. En effet, en suivant les procédures, une personne nouvelle peut comprendre les opérations, processus et attributs essentiels. Faire une enquête en cas d’exceptions et d’instabilités pour comprendre la cause profonde. Les processus documentés sont mis à jour. (Module Job instruction)
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Exploiter l’information et la connaissance :
Le partage et l’utilisation des informations et des connaissances sont courants au sein de l’entreprise. La gestion des connaissances est une composante clé de l’activité de l’équipe de direction. (Module Job Method)
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Évaluation régulière de l’amélioration continue :
Conduire au moins une fois par trimestre une revue périodique de l’amélioration continue. Elle concerne tous les employés. Chaque département ou chaîne de valeur, y compris l’équipe de direction, rend compte de ses activités pour en partager la réussite, avoir un feedback et glaner des idées. Des outils externes auditent et évaluent régulièrement l’organisation. (Module Job Relation)
PASCAL CHALOYARD
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Master Black Belt Lean Six Sigma.
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Ingénieur INSA Génie Mécanique, 40 ans d’expérience industrielle.
– A dirigé un bureau d’études industrielles avant de déployer le Lean et le Six Sigma dans un grand groupe à l’échelle Européenne.
– Indépendant depuis une dizaine d’année, il forme et coache les dirigeants, les Black Belt et les Green Belts avec une expertise dans la conduite du changement et les outils d’amélioration continue notamment le Lean.
