Pourquoi le Brown-out nécessite de repenser le rôle de manager ?

Quelques considérations autour des « 3B » (burn-out, bore-out et brown-out)

Il n’existe pas stricto sensu de définition légale des « 3B ». Toutefois, psychologues et psychiatres ont d’abord cherché à mieux cerner le burn-out.

En effet, celui-ci ne rentrait pas dans les critères des risques courants. Considéré comme un risque psychosocial par la médecine du travail, les entreprises y sont très sensibles car le burn-out implique une reconnaissance juridique.

En effet, on l’invoque lors de ruptures conventionnelles. Pour aller au-delà du seul burn-out, d’autres hypothèses – scientifiques, médicales… – ont été étudiées.

L’identification légale du bore-out en entreprise est inexistante. Cependant, France Telecom a clairement placé des collaborateurs dans ce type de situation au milieu des années 2000.

Dans ce sens, l’intégration du concept de brown-out dans notre quotidien signifie que l’on peut perdre une grande partie de sa motivation et de son implication. A l’extrême, on peut mettre en jeu sa santé en l’absence de perception du sens au travail. En réalité, on trouvera peu fréquemment de responsabilité chez son client, sur son marché, dans la société. C’est au sein du management et de la cohérence de ses propos, de ses décisions, de ses actions qu’il faut creuser.

La motivation : pas (seulement) une question générationnelle

Les millenials n’ont amené la question de la motivation selon Manon Poirier, DG de l’ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec. Pour elle, il n’y a pas plus de perte de sens aujourd’hui qu’il y a trois ou cinq ans. Simplement, la multiplication des flux d’informations amplifie les injonctions paradoxales et cause des ruptures dans la quête de sens.

L’engagement : une démarche à mener très en amont de la prise de décision

Mais que peut le « happiness officer » si l’organisation fonctionne en mode « top down » ? En l’absence de co-construction et de consultation, l’impact négatif sur le bien-être et la qualité de vie au travail sera évident. Donc, c’est des conditions de la performance, tant des managers que des collaborateurs, dont il faut se soucier. Dès lors, l’enjeu consiste à fluidifier l’information et les process.

Les nouveaux rôles du manager

Les managers portent le poids opérationnel de l’entreprise sur leurs épaules. Or, ils sont submergés d’injonctions paradoxales. La perte de sens commence par la difficulté à prioriser les taches. Désormais, les managers doivent « cocooner » leurs équipes. Il leur faut aller au-delà de la rentabilité, de la performance et de l’optimisation des budgets. Comment peuvent-ils faire face s’ils sont mal outillés ?

Le collaborateur n‘est sans doute guère mieux loti. On l’exhorte à se sentir « bien » au travail, en plus de produire et d’être agile. Clairement, des efforts de communication, de pédagogie et de transparence sont nécessaires.

Des compétences à développer

Dans un contexte de gestion du changement, le style de management doit s’adapter à chaque collaborateur. Ceci nécessite aussi une prise de conscience d’une gouvernance « top down ». Le manager ne joue plus le rôle de relais de la popularité de l’entreprise auprès de collaborateurs hyperconnectés. La reconnaissance passe par d’autres canaux.

Dès lors, la plus grande valeur ajoutée du manager transparait dans sa capacité d’analyse des individus. Par ailleurs, on le juge à sa capacité à mener un accompagnement singulier, tout en œuvrant à un but commun sans négliger la cohérence. Maintenant, le manager gère des talents à la manière d’un entraîneur sportif ! Voilà qui nécessite un bon nombre de compétences !

A suivre : « La qualité de vie au travail (QVT) : un gage de votre marque employeur ».

La QVT constitue un levier de soutien et un outil de valorisation pour le management. Nous la distinguerons du BET (Bien-être au Travail), qui constitue le ressenti effectif sur le lieu de travail suite aux actions de QVT mises en place.