Service RH : Redéfinir les rôles pour de meilleurs résultats [Interview]

1. Selon Simon Sinek, le fameux conférencier américano-britannique auteur de livres sur le management et la motivation, les collaborateurs savent généralement ce que l’organisation fait et comment elle le fait. Or, le « why » (« pourquoi ») est rarement partagé. En quoi le lean management peut-il s’avérer aidant, tant auprès du service RH que de la gouvernance ?

Le lean est crucial à cet égard car la dimension humaine est un de ses piliers. Pour promouvoir son entreprise, un ambassadeur – un collaborateur fier de son entreprise et qui le fait savoir autour de lui – doit se sentir respecté. Également, il doit en comprendre les valeurs, la mission et la vision (le « why » cher à Sinek).

Du point de vue organisationnel, si la fiche de poste RH définit un métier, un rôle et des responsabilités, exercer un poste ne consiste pas à seulement réaliser un certain nombre de tâches. Le collaborateur doit aussi contribuer à améliorer des processus et tenir des objectifs. Bref, à viser la perfection dans le cadre d’une acculturation lean. C’est à ce niveau que s’intègrent les techniques lean, avec du 5S au poste de travail et une participation du processus d’amélioration continue.

En faisant porter un effort global sur la satisfaction client et l’expérience collaborateur, l’entreprise génère un cycle vertueux. En effet, un client satisfait continue d’acheter, de promouvoir la marque et donc contribue aux bénéfices de l’entreprise.

Le lean favorise cette focalisation client en identifiant les besoins, par exemple à travers l’analyse de déroulement : la « job breakdown sheet » au niveau des méthodes. Celle-ci définit les étapes (le « what ») logiques qui font avancer le travail. Elle identifie aussi les freins (le gaspillage), ce qui rend le travail plus sûr et plus facile (le « how »). En clair, tout ce qui impacte favorablement la qualité du travail. Le « pourquoi » de chaque tâche est défini pour chaque étape et contribue à développer le participatif. Cette approche originale n’est pas encore très usitée dans beaucoup d’entreprises traditionnelles et permet donc une différenciation commerciale.

Plus ils seront réduits, meilleure sera la marge. L’analyse des gaspillages entraîne de la créativité susceptible d’améliorer le quotidien. C’est extrêmement important pour motiver les collaborateurs et accentuer l’importance du « pourquoi ». Ainsi, l’approche du Training Within Industry et la pratique du « job management ». Quoi de pire pour un opérateur quand il constate un fort taux de rebuts ou qu’il a perdu beaucoup de temps à localiser des pièces de rechange ? La quête de la valeur ajoutée pour le client doit être un objectif d’entreprise !

La remontée de problèmes en mode collaboratif avec un formalisme réduit implique par exemple de simples « stand-up meetings ». Il s’agit de discussions récurrentes, courtes et informelles – comme des routines – sans compte-rendu ni procédure. Répétition et simplicité sont les mots-clés. Le manager est placé au même niveau que ses collaborateurs avec un temps de parole équitable. D’autre part, la « tournée terrain » lui permet de rencontrer tous les membres de son équipe dans la journée.

Accorder de l’autonomie dans les prises de décision, à l’échelon le plus bas, est vital. Un des piliers du « temple de Toyota » est le « jidoka » : l’arrêt au premier défaut via des « andons » (alertes) envoyées aux décisionnaires. La vitesse est clé car il ne faut interrompre le flux (production, hotline…). Il est donc important de fixer des limites de temps (de 5 minutes à la journée) pour réaliser les choses, dans la mesure où les décisions sont étayées avec le personnel concerné.

Un « plan de contrôle » liste les étapes de résolution. Il détaille les personnes en charge selon les étapes. Ces dernières doivent être outillées pour prendre des décisions. Le manager de terrain peut donc être très réactif s’il est nécessaire d’effectuer une remontée à l’échelon hiérarchique supérieur. Le lean vise à une escalade structurée. « Réfléchir mûrement et corriger rapidement » tel en serait le credo.

D’autre part, une décision difficile à prendre à très haut niveau peut prévenir le pourrissement d’une situation. Le lean préconise une vision des bénéfices à long terme et le « cost killing » n’est pas la solution à tout. L’entreprise peut rationnaliser une gamme commerciale pour être en adéquation avec les attentes du marché. La technique du « lean startup », à base d’essais et d’erreurs, d’itération, permet d’avancer plus sereinement. Par-delà le coût, ce qui importe, c’est véritablement ce que rapporte la démarche à l’entreprise, à l’équipe et au client.

Il est certainement possible d’enseigner des compétences en résolution de problèmes. Or, comment développer des mécanismes impliquant des groupes de personnes plus étendus que le seul département concerné ? Le service RH doit impulser une approche systématique pour détailler le contenu d’un poste. D’autre part, il doit développer la formation et soutenir les efforts pour résoudre les problèmes collectivement.

Newsletter, challenge, serious games, les outils sont nombreux. Nul besoin de « buzz » interne. Une équipe peut très bien développer un projet en solitaire, puis susciter l’intérêt ou le questionnement. Il lui suffit de communiquer ultérieurement sur les raisons d’être du projet, les attentes du client, les problématiques traitées. Les résultats obtenus et les personnes impliquées dans la résolution de problèmes seront les meilleurs ambassadeurs. En matière de lean, le succès appelle le succès.

Le management relève de la responsabilité de la fonction RH. Or, cette dernière ne doit pas laisser les individus se débrouiller seuls. Elle doit amener ces derniers à bien comprendre leur environnement et à communiquer autour d’eux. Cette approche s’inscrit dans la méthode Six Sigma de résolution de problèmes complexes, notamment via le « DMAIC » (définir, mesurer, analyser, innover, contrôler). Le service RH intervient donc en support, en non en coaching : il encourage et récompense, comme un rituel d’entreprise. La valorisation d’une compétence a un impact très fort auprès des équipes, de l’engagement et de l’adhésion, dans la mesure où la masse critique du tiers de collaborateurs convaincus est atteinte.